zgłoszone osiągnięcia

Szanowni Państwo,

Poniżej znajdują się skrócone opisy osiągnięć PMO Aplikantów* pierwszej edycji konkursu PMO Award. Pełne wersje opisów, wraz ze wskazaniem mierników, rezultatów oraz napotkanych trudności dostępne będą od 7 czerwca dla osób, które zarejestrują się i wezmą udział w głosowaniu.

Zapraszamy Biura Zarządzania Projektami do rejestracji i oddania swojego głosu na wybrane osiągniecie!

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdk0HXKNno4vlESsJzsVRYn3tUsASuAy4N-Nl4Pk9SqqbfSkQ/viewform?usp=sf_link

Kontakt:

Wioletta Kastrau

Dyrektor ds. rozwoju produktów i usług IPMA Polska

Tel. +48 600 509 129

wioletta.kastrau@ipma.pl

 

1. Agencja K2.pl 

K2 od 20 lat konsekwentnie buduje pozycję partnera największych polskich oraz zagranicznych organizacji wspierając je we wszystkich aspektach ich obecności on-line.  Świadczymy także usługi doradcze w zakresie realizacji transformacji cyfrowej przedsiębiorstw wykorzystując praktyczną wiedzę zdobytą na setkach projektów. Grupa K2 to obecnie ponad 380 specjalistów, co czyni nas jedną z największych organizacji tego typu w Polsce. Pod jednym dachem gromadzimy absolwentów szkół technicznych i biznesowych, psychologów, socjologów i tych, którzy ukończyli akademie sztuk pięknych. Rocznie realizujemy ponad 500 projektów technologicznych i reklamowych dla największych polskich i międzynarodowych marek takich jak: PZU, IKEA, Volkswagen, PKO BP, ORLEN, Heineken, Desperados, Sanofi, AVIVA, Carrefour, Polpharma, PGE, Grupa ING, Energa, Stock, Pracuj.pl, TUI, Decathlon, KGHM, ABB, LINK4, Nutricia, H&M. Grupa składa się z 4 firm (Agencja K2, K2 Media, Oktawave, Fabrity) będących ekspertami w swoich dziedzinach. Taka konstrukcja pozwala nam zagwarantować najwyższy poziom kompetencji w danym obszarze oraz jednocześnie utrzymać stabilność biznesu. Poszczególne firmy silnie ze sobą współpracują, a umieszczenie w jednej lokalizacji umożliwia płynną wymianę wiedzy i realizację projektów w metodykach zwinnych.


„Utworzenie zespołu PMO oraz jego umocowania w strukturach agencyjnych.”

W dwudziestoletniej historii K2 kilkukrotnie podejmowane były próby zbudowania działu PMO w organizacji, skupioną wokół projektów technologicznych i tych najbardziej złożonych procesowo.  Coraz większa liczba tego typu projektów, ich złożoność oraz trudność efektywnej realizacji sprawiła, że oddolną inicjatywą zaczął formować się zalążek zespołu PMO.

Głównymi celami w pierwszym etapie pracy działu PMO było:

  • Zawiązanie zespołu oraz znalezienie miejsca w strukturze firmy (umocowanie)
  • Przegląd procesów związanych z zarządzaniem projektami, ich ujednolicenie
  • Stworzenie Standardów IT realizowanych projektów
  • Wdrożenie wewnętrznego narzędzia Toolbox do wsparcia procesu zarządzania projektami
  • Ujednolicenie procesu sprzedaży projektów
  • Uruchomienie procesów Knowledge Management
  • Uruchomienie systemu raportowania projektów
  • Poprawienie rentowności realizowanych projektów (twarde mierzenie każdego projektu realizowanego w PMO).

Głównymi interesariuszami działań w PMO byli:

  • Klienci Agencji (zleceniodawcy prac projektowych) – zainteresowani głównie poprawą jakości współpracy z K2 oraz zespołami projektowymi, oraz realizacji ich celów projektowych wewnątrz organizacji
  • Dyrektor Zarządzająca Agencją – osoba, do której PMO raportuje, odbiorca biznesowy działań PMO (główna zainteresowana realizacją celu biznesowego w postaci rentowności projektów)
  • Dyrektor IT wraz zespołem IT – osoba wspierająca działania zespołu PMO oraz odbiorca działań PMO (jego dział musi się dostosowywać do zmian realizowanych przez PMO, ale również brać aktywny udział w ich wdrażaniu)
  • Project Managerowie i Scrum Masterzy – formalnie również członkowie zespołu PMO odpowiedzialni za realizację projektów zgodnie z wytycznymi i standardami wypracowywanymi przez PMO.
  • Zespół Client Service i NewBusiness – wewnątrz agencyjne zespoły odpowiadające za sprzedaż projektów zgodnie ze standardami ich realizacji w zespole PMO, nadzór finansowy nad budżetami klientów.

 


2. DGS Poland Sp. z o.o.

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH - w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.         

 

„Wprowadzenie jednolitego systemu zarządzania zasobami oraz priorytetyzacji projektów w celu wspomagania skutecznego i terminowego dostarczania projektów”.

Rosnące zapotrzebowanie na działania projektowe korzystające ze wspólnych zasobów powodowało znaczące opóźnienia realizowanych inicjatyw oraz nieefektywne wykorzystanie i planowanie pracy uczestników projektów. Osiągnięcie polega na wprowadzeniu priorytetyzacji projektów opartej na wartościach ilościowych, połączonej z zarządzaniem zasobami ludzkimi zaangażowanymi w projekty umożliwiającymi efektywną utylizację zasobów oraz podejmowanie decyzji o rozpoczynających się i trwających projektach na podstawie rzetelnych informacji.

Rezultaty zostały wprowadzone z sukcesem oraz przyjęte w standardowym procesie zarządzania portfolio projektów. W ramach regularnych spotkań Portfolio Board-u prowadzona jest priortetyzacja projektów uzależniona od ich: stopnia wsparcia strategii, wartości business case-a, zaawansowania projektu, zaangażowania zasobów oraz poziomu kompleksowości. Ustalane priorytetu wspomagają Managerów Projektów wraz z Managerami liniowymi w planowaniu pracy zasobów oraz pozwalają na zamykanie lub relokację projektów nieistotnych z punktu widzenia organizacji.

Wprowadzone rozwiązania są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej biura PMO oraz aktywnie zarządzającej portfolio realizowanych projektów.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. oraz centrali firmy znajdującej się w Danii.    

 


3. DGS Poland Sp. z o.o.

DGS jest częścią międzynarodowego holdingu William Demant (WDH), światowego lidera w swojej branży. Grupa tworzy technologie, produkuje oraz sprzedaje urządzenia wspomagające słuch i komunikację. DGS wspiera rozwój poszczególnych firm należących do WDH - w zakresie IT, R&D, finansów, HR, produkcji, jakości i logistyki. Wspólnie pomagamy ludziom na całym świecie, zmieniając ich życie na lepsze.   

        

„Rozbudowa i implementacja norm wraz z wspierającymi narzędziami zarządczymi w celu wspomagania i ujednolicenia globalnych oraz lokalnych standardów zarządzania portfelami projektów”.

W związku z brakiem spójności w procesach oraz sposobach raportowania w dwóch portfoliach projektów operacyjnych (strategiczne portfolio globalne oraz lokalne projektów polskich) skupiających się na tych samych obszarach, typach projektów oraz zasobach było niemożliwe / bardzo utrudnione skuteczne zarządzanie portfelem projektów.  

Wprowadzone osiągnięcia polegają na ustandaryzowaniu oraz wprowadzeniu nowych narzędzi, wspólnych dla działalności globalnej jak i lokalnej w Polsce. W skład procesów wchodziły zmiany takie jak: wprowadzenie jednolitego stage gate modelu, ustalenie standardowych i klarownych odpowiedzialności oraz ustalenie miesięcznego procesu raportowego spajającego oba portfolia. W skład narzędzi wchodziło stworzenie jednego uniwersalnego narzędzia opartego na wprowadzonych wcześniej standardach zarządczych. Proponowane narzędzie dostarczyć ma możliwości: oceny i priorytetyzowaniu projektów, miesięcznego raportowania statusu projektów, oceny stopnia skomplikowania projektów, zarządzania interesariuszami, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem zmianą, analizy opłacalności projektu, zapewnieniem czytelnych ról i odpowiedzialności w projekcie oraz szeroko pojętego planowania projektu.

Wdrożone środki korzystają zarówno ze zwinnego jak i klasycznego podejścia do zarządzania projektami, mając jednak za priorytet skalowalność do specyfiki branży oraz holdingu. Rozwiązania te są całkowicie uniwersalne i mogą zostać wprowadzone w każdej firmie posiadającej aktywnie zarządzającej realizującej działania projektowe.

Interesariuszami osiągnięcia był Top Management DGS Poland sp. z o.o. i centrali firmy znajdującej się w Danii, Managerowie Projektów Strategicznych oraz Liderzy Projektów lokalnych .


4. Europejski Fundusz Leasingowy S.A.

Europejski Fundusz Leasingowy S.A. powstał w 1991 roku, jako jedna z pierwszych firm leasingowych w Polsce. Od 2001 roku jesteśmy częścią Grupy Crédit Agricole, co gwarantuje nam finansową stabilność i bezpieczeństwo oraz pozwala korzystać z wiedzy i doświadczeń instytucji finansowej o międzynarodowym zasięgu. Konsekwentnie poszerzamy zakres rozwiązań dla biznesu oferując szeroki pakiet produktów: leasing, pożyczkę, wynajem długoterminowy, ubezpieczenia i faktoring. W Grupie EFL są realizowane projekty mające na celu wdrożenie nowych systemów informatycznych, nowych produktów, zmian biznesowych, zmian procesowych i zmian organizacyjnych oraz projekty dostosowujące naszą Grupę do zmian w prawie i wytycznych z Grupy Credit Agricole. Portfel Projektów składa się z około 30 projektów podzielonych na podportfele i programy.


„Wdrożenie systemowego zarządzania zasobami w Grupie EFL.”

Począwszy od 2015 roku w Grupie EFL znacząco zwiększyła się złożoność realizowanych projektów, przez co w konsekwencji zwiększyła się liczba osób zaangażowanych w prace projektowe. W związku z tym pojawiła się potrzeba systemowego podejścia do zarządzania zasobami projektowymi. Do początku 2016 roku w obszarze zarządzania zasobami prowadzono wyłącznie ewidencję kluczowych osób zaangażowanych w projekty oraz dwa razy w roku podsumowanie wykorzystania zasobów i prognozę na kolejny okres.

 

Opis sytuacji (stan na koniec 2015 roku):

  • wiele konfliktów zasobowych (przydział jednej osoby do wielu projektów bez szczegółowego uzgodnienia z przełożonym liniowym oraz weryfikacji poziomu zaangażowania w innych projektach),
  • częste eskalacje konfliktów zasobowych na poziom Komitetu Biznesowego (ciała decyzyjnego w sprawie projektów, w którego składzie jest Prezes EFL, dwóch Wiceprezesów, szef IT i szef PMO),
  • brak informacji zarządczej na temat zasobów dedykowanych do projektów,
  • kluczowe osoby zaangażowane w projekty miały trudności ze zrealizowaniem zadań w zadanych terminach, co skutkowało demotywacją zespołu,
  • częste opóźnienia w projektach wynikające z niedostępności zasobów,
  • trudności w planowaniu podstawowych zadań w projektach,
  • generalne poczucie, że „wszyscy są zarobieni” i nie jesteśmy w stanie równolegle realizować wielu projektów.

Poprzez wprowadzenie systemowego podejścia do zarządzania zasobami chcieliśmy „obalić mity” dotyczące faktycznego zapotrzebowania na zasoby do projektów, aby przygotować organizację do sprawnej realizacji równolegle wielu projektów.

Istota osiągnięcia: sprawnie działający proces zarządzania zasobami umożliwiający efektywne zarządzanie Portfelem Projektów w Grupie EFL.

Cele:

  • Aktualna i kompletna baza zasobów ludzkich biorących udział w pracach projektowych – osiągnięty w 100% (2017.07)
  • Minimalizacja liczby eskalacji na poziom Komitetu Biznesowego (maksymalnie 1 eskalacja w okresie półrocznym) – na razie w 2018 roku nie mamy żadnej eskalacji

Interesariusze:

  • Wewnętrzni – Komitet Biznesowy, Sponsorzy Projektów, Kierownicy Projektów, Liderzy Biznesowi Projektów, Liderzy Obszarów, Członkowie Zespołów Roboczych, Konsultanci,
  • Zewnętrzni – Dyrektorzy Departamentów w Grupie EFL, kierownicy liniowi, HR.


5. GOVECS Poland Sp. z o.o.

GOVECS jest firmą produkcyjną z branży automotive, która realizuje projekty związane z projektowaniem i produkowaniem skuterów elektrycznych.


„Opracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami wspierającej transformację przedsiębiorstwa w organizację projektową z wykorzystaniem narzędzi PREZI i KANBAN BOARD.”

Powód podjęcia zadania: wzrastająca z roku na rok liczba projektów uwarunkowała nie tylko intensywny rozwój firmy, ale także stała się kluczowym czynnikiem przemawiającym za przeobrażeniem jej w organizację projektową. Świadomość potrzeby zmian w organizacji oraz wsparcie Zarządu, znacząco przyczyniły się do rozwoju działu PMO, którego celem było wypracowanie i wdrożenie metodyki zarządzania projektami, wspierającej procesy transformacji przedsiębiorstwa. Ponadto koniecznym było wypracowanie skutecznej komunikacji pomiędzy spółką polską a niemiecką, która nie tylko usprawniłaby proces zarządzania projektami, ale także zapewniła spójność w rozumieniu ich statusu.

Podjęte zadanie miało na celu wspieranie procesów transformacji przedsiębiorstwa poprzez:

  • ulepszenie procesu komunikacji wewnątrz firmy oraz zapewnienie spójności w rozumieniu statusu informacji projektowej
  • poprawę efektywności procesu zarządzania zasobami ludzkimi w projektach
  • zwiększenie zaangażowania pracowników w proces inicjowania zmian i przejrzystości co do statutu tychże zmian, projektów i inicjatyw

Osiągnięciem działu PMO jest opracowanie dedykowanej metodyki zarządzania projektami przy współpracy i zaangażowaniu całej organizacji. Celem jaki przyświecał działaniom PMO było opracowanie „szytej na miarę” metodyki, która byłaby wparciem dla procesu transformacji przedsiębiorstwa do organizacji projektowej. Metodykę zarządzania projektami, opracowaną w formie elektronicznego pliku przy użyciu narzędzia PREZI, stanowią usystematyzowane, dotychczas obowiązujące już procesy, a także ustandaryzowane i ujednolicone dokumenty projektowe. Ponadto celem metodyki było także wdrożenie nowego narzędzia zarządzania projektami, tj. TABLICY KANBAN. Jednym z podstawowych założeń kultury organizacyjnej firmy jest dążenie do ciągłego rozwoju, dlatego też opracowana metodyka stale ewoluuje, angażując w swój rozwój nie tylko pracowników działu PMO, ale również całą organizację. Ważnymi interesariuszami są nie tylko Project Managerowie czy Managerowie funkcyjni, Dyrektorzy i Zarząd, ale także pracownicy poszczególnych działów, którzy ze względu na posiadane kompetencje są angażowani w prace projektowe.

 

 


6. KRUK S.A.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.


„Zbudowanie systemu sprawnego wprowadzania zmian w Organizacji,  uwzględniającego aspekt przeprowadzania ludzi przez zmianę w celu osiągnięcia pożądanych wyników – people & change management.”

W trakcie kilku lat działalności Biura Projektów obserwowaliśmy że wiele projektów nie wdraża rozwiązań na czas, terminy są przesuwane, zakres projektów niepokojąca się zwiększa, często ludzie zaangażowani w projekty tracą motywację, Kierownik Projektu pomimo swojej wytężonej pracy nie jest w stanie sprostać wszystkim wyzwaniom jakie projekt przed nim stawia. W wyniku tej analizy i obserwowanych objawów poszukiwaliśmy przyczyn źródłowych dlaczego tak się dzieje. Doszliśmy do dwóch głównych przyczyn, na które zdecydowaliśmy się zareagować:

1)        Pierwsza przyczyna dotyczy faktu, że wiele zmian w Organizacji nie ma odpowiedniego umocowania i wsparcia ze strony top managementu. Nasze dotychczasowe podejście koncentrowało się zdecydowanie na wsparciu dla Kierowników Projektów, jako osób dowodzących w projekcie, natomiast wniosek był taki, że Kierownik Projektu bez odpowiedniego wsparcia ze strony Sponsora a nawet koalicji Sponsorów nie jest w stanie skutecznie realizować w Organizacji projektu a następnie go sprawnie wdrożyć. Uznaliśmy zatem, że powinniśmy szczególnie skupić się na grupie naszych Sponsorów – około 25 osób – którzy nadają skutecznie bieg wprowadzanym zmianom. W wyniku przeprowadzonej ankiety zauważyliśmy różnice w rozumieniu pełnionej przez Sponsorów roli w stosunku do oczekiwanego od nich zaangażowania i aktywności. To był pierwszy krok, który popchnął nas w kierunku doskonalenia sposobu przeprowadzania zmian/projektów w Organizacji.

2)        Druga zdiagnozowana przyczyna dotyczyła trudności w sprawnym absorbowaniu zmian przez pracowników liniowych, którzy w wyniku projektów i wdrożeń nowych rozwiązań musieli często wyjść z dotychczasowego status quo a nawet wręcz zmienić dotychczasowy sposób wykonywanych czynności. Wśród pracowników, których zmiana dotyczyła pojawiał się naturalny opór i niechęć do wprowadzanych zmian i projektów. Konsumowanie dowiezionych przez projekty produktów okazywało się trudnym i czasochłonnym przedsięwzięciem. Obserwowaliśmy, że kierownicy średniego i niższego szczebla, którzy powinni być twarzą zmian i je firmować przed pracownikami również nie byli w pełni zaangażowani a nawet przeciwni. Natomiast ta warstwa zarządzająca jest kluczowa dla sprawnego przeprowadzania zmian. Uznaliśmy zatem, że musimy skoncentrować się na uruchomieniu działań związanych ze skutecznym przeprowadzaniem pracowników przez zmiany, przygotowaniem ich na zmiany, badaniem ich gotowości, odpowiednim reagowaniem na opór, który z pewnością się pojawi, podnoszeniem tych kompetencji u kierowników średniego i niższego szczebla. Całość działań przeprowadzać w sposób metodyczny i ustrukturyzowany.

Uznaliśmy, że warto wprowadzić w Organizacji rozwiązania systemowe, które nie będą jednorazowym zjawiskiem lecz staną się standardem pracy w każdej następnej wprowadzanej zmianie czy projekcie. Takie systemowe rozwiązanie będzie polegało na opracowaniu procesu, zastosowaniu odpowiednich narzędzi, wypracowaniu dobrych praktyk, nauczeniu kierowników każdego szczebla odpowiednich kompetencji zarządzania ludźmi w zmianie. To stało się naszym celem.

Osiągnięcie jakie udało nam się uzyskać w ciągu kilku miesięcy pracy czyli od listopada 2017r do marca 2018r, polega na wprowadzeniu w życie zmiany w sposobie pracy Sponsorów projektów. W najważniejszych projektach zostały zaaplikowane standardy people & change managementu a  na podstawie zastosowanych rozwiązań wypracowane zostały  best practice, które następnie wprowadzono jako standardowe aktywności w metodyce projektowej. Przygotowano również  produkty szkoleniowe dla dalszego szerzenia wiedzy w Organizacji w tym zakresie.

Ważnymi interesariuszami przedsięwzięcia jest Zarząd Spółki, Kierownictwo Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów, kierownictwo średniego szczebla, zespoły projektowe, obszary wsparcia tj: HR biznes partnerzy, PMO. Przedsięwzięcie jest wdrażane międzynarodowo we wszystkich Spółkach grupy KRUK co jednocześnie zwiększa liczbę interesariuszy.



7. KRUK S.A.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, Organizacja stała się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania wierzytelnościami. Naszymi Klientami są osoby i firmy zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Jednym z elementów wizji organizacji jest tworzenie wspaniałego środowiska pracy dla pozytywnych ludzi z pasją. Projekty realizowane w KRUK SA związane są z otwieraniem i rozwijaniem działalności firmy poza granicami Polski, a także rozwijaniem oferowanych Klientom produktów, doskonaleniem procesów i systemów operacyjnych, dostosowaniem działalności do obowiązujących przepisów prawa.


„Zbudowanie narzędzia umożliwiającego pomiar i analizę Key Performance Indicators (KPI) dotyczących portfela projektów realizowanych w Organizacji.”

Rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem KPI dla PMO związane było z wdrażaną w całej Organizacji metodą Hoshin Kanri - metodą umożliwiającą kaskadowanie celów strategicznych Organizacji na poszczególne jednostki biznesowe. A następnie definiowaniu metod osiągnięcia poszczególnych celów i analizie mierników, które wskażą jak podjęte działania przełożyły się na istotne dla organizacji parametry / mierniki. Całość oparta jest na cyklu PDCA – plan, do, check, adjust co w praktyce oznacza dla nas planowanie aktywności, ich wykonanie, sprawdzenie jak wpłynęły na interesujące nas parametry biznesowe oraz definiowanie działań korygujących, w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów w procesie zarządzania projektami. Cykl powtarza się regularnie co miesiąc. Comiesięczne regularne przeglądy sprawiają , że Organizacja jest w trakcie ciągłego procesu doskonalenia. Jako Biuro Projektów uznaliśmy, że właściwe zdefiniowane KPI dla portfela projektów oraz ich regularna analiza umożliwi trafne definiowanie problemów związanych z efektywną realizacją projektów czyli będzie mieć wpływ na główny cel naszej działalności. Analizując wskaźniki diagnozujemy sytuację wymagającą poprawy tzw. „czerwone światła” dzięki temu możemy podejmować odpowiednie działania korygujące. W Organizacji średnio realizowanych jest około 25 projektów angażując około 250 pracowników w roli Sponsorów, Kierowników Projektów oraz Task Mengerów, więc praca ze wskaźnikami pozwala na lepsze zarządzenie portfelem projektów pomimo dość dużej skali.  Aby wyciągać prawidłowe wnioski w zakresie sytuacji portfela projektów oraz na nich opierać dalsze działania doskonalące, uznaliśmy, że przede wszystkim najpierw musimy zacząć mierzyć odpowiednie wskaźniki.

Cel jaki sobie postawiliśmy  to zdefiniowanie KPI dla portfela projektów, rozpoczęcie regularnych przeglądów tych KPI oraz definiowanie na podstawie tej analizy działań, które poprawią oczekiwane rezultaty. Cel uzyskaliśmy w okresie około 5 miesięcy od momentu rozpoczęcia prac.  Pierwsze 3 miesiące dotyczyły prac nad zdefiniowaniem celów PMO, metod realizacji określeniem właściwych KPI a kolejne 2 miesiące to rozpoczęcie pracy z KPI w cyklu PDCA . Obecnie przeglądy KPI w Biurze Projektów odbywają się regularnie – 1 raz w miesiącu. Analizujemy uzyskane rezultaty, planujemy kolejne działania korygujące. Jednocześnie w trybie ciągłym dokonujemy przeglądu przyjętych metod realizacji celów. Transparentność KPI, prezentowanie ich na tablicy oraz wskazanie czy są na poziomie akceptowalnym (zielonym) czy też nieakceptowalnym (czerwonym) pomaga natychmiast diagnozować miejsca, którymi w pierwszej kolejności należy się zająć. Każdy przegląd KPI rozpoczynamy od parametrów, które „palą się” na czerwono. Taki sposób pracy zdecydowanie pomógł nam diagnozować KPI, na które powinniśmy reagować oraz pomaga nam określać skuteczne metody działania. Zaplanowane działania stają się celami pracowników PMO. Planujemy swoją prace w oparciu o zdiagnozowane KPI. Dzięki temu uzyskaliśmy efekt skoncentrowania uwagi i działań na tym co najważniejsze i co przekłada się na efektywną realizację portfela projektów.

Z całą pewnością muszę stwierdzić, że dopóki dane są schowane w komputerze, trudno dostępne, wymagają otworzenia raportu, zajrzenia tam i analizy często jednej osoby, to nie ma to takiego rezultatu i siły jaka pojawia się w momencie uzyskania przejrzystego widoku KPI na tablicy, oznaczenie kolorami miejsc problemowych i regularne planowanie w zespole PMO działań korygujących. Interesariuszami tego działania są w głównej mierze Zarząd Organizacji, Sponsorzy, Kierownicy Projektów oraz pracownicy Biura Projektów.

 


8. Siemens Sp. z o.o.

Siemens zaopatruje świat w rozwiązania niezbędne do sprostania wyzwaniom wynikającym ze zmian demograficznych, urbanizacji, zmian klimatu i globalizacji. Ze swoją szeroką ofertą najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych zajmuje mocną pozycję w całym obszarze biznesowym związanym z elektryfikacją – od wytwarzania energii, przez jej transmisję, dystrybucję i inteligentne sieci, po efektywne wykorzystanie energii elektrycznej we wszystkich obszarach gospodarki. Jest partnerem klientów w automatyzacji ich procesów produkcyjnych, a dzięki specjalistycznemu oprogramowaniu i rozwiązaniom w zakresie inteligentnej analizy danych wspiera przedsiębiorstwa w procesie digitalizacji.


„Zorganizowanie unikalnego w skali biznesu BT oraz całego Siemensa, Centrum Usług Wspólnych na potrzeby europejskiej logistyki.”

Building Technologies Zone North w 2015 roku podjęło strategiczną decyzję o scentralizowaniu działań związanych z obsługą zamówień. Przeprowadzone zostały transfery procesy w obrębie wszystkich krajów należących do BT ZN (PL, FI, UK, NL, SE, NO, DK). Projekty te dotyczyły transferu działań związanych przede wszystkich z obsługą zamówień na produkty i projekty. Łącznie zrealizowano 10 projektów. Obecnie transfery dotyczą największych rynków firmy BT w Europie (po Niemczech) - CH i AT. Wszystkie procesy są koncentrowane i harmonizowane w Centrum Obsług Zleceń (BPS OHS).

Za wszystkie transfery odpowiadają PMO (POSO – Project and Operations Support Office), jego kierownicy projektów i szef PMO. PMO zostało zbudowane od podstaw, aby zorganizować i poprowadzić projekty tranzycyjne. W rezultacie stało się centrum wiedzy specjalistycznej na potrzeby tego typu zmian w ramach logistyki BT w Europie. Znajduje to odzwierciedlenie w kluczowej roli, jaką obecnie PMO odgrywa w budowie koncepcji i rozwoju kolejnych centrów obsługi zleceń w logistyce BT na całym świecie.

Osiągnięciem było zorganizowanie PMO dysponującego zespołem ekspertów, własną metodyką projektową oraz programem Lean. Stworzone od podstaw PMO pełniło i pełni kluczową rolę przy przenoszeniu, operacjonalizacji i usprawnianiu uzgodnionych procesów. W tej chwili jest to PMO, które stanowi benchmark dla innych organizacji w ramach koncernu - doradza innym organizacjom, w jaki sposób zorganizować SSC/PMO oraz przenosić procesy.


9. TAURON Polska Energia S.A.

Obszar Projektów Inwestycyjnych - PMO, którego dotyczy ta aplikacja - jest integralną częścią pionu Zarządzania Majątkiem i Rozwoju w TAURON Polska Energia S.A. (centrum korporacyjne Grupy TAURON), a do jego zadań należy zarówno kreowanie Strategii Inwestycyjnej Grupy jak i zapewnienie skutecznej realizacji związanego z nią portfela programów i projektów inwestycyjnych. Grupa TAURON jest jednym z największych przedsiębiorstw w Polsce i drugą największą grupą energetyczną. Grupa prowadzi działalność we wszystkich segmentach rynku energetycznego oraz jest obecna w całym łańcuchu wartości – od wydobycia węgla kamiennego, przez produkcję energii elektrycznej i ciepła, aż po dostarczanie i sprzedaż energii odbiorcom końcowym. Projekty inwestycyjne będące obiektem zainteresowania PMO realizowane są w spółkach z segmentów wydobycia, wytwarzania energii elektrycznej, ciepła, odnawialnych źródeł energii i dystrybucji energii elektrycznej i ciepła. Program inwestycyjny Grupy na lata 2016  - 2020 opiewa na łączną kwotę 18 mld zł, a wśród głównych inwestycji można wymienić m.in. budowę nowych bloków energetycznych o strategicznym znaczeniu dla całego kraju (blok o mocy 910 MW w Jaworznie, elektrociepłownia w Stalowej Woli o mocy 450 MW), inwestycje w rozbudowę infrastruktury wydobywczej (m.in. pogłębienie oraz budowa nowego szybu w kopalniach należących do Grupy), rozbudowę sieci ciepłowniczej w konurbacji śląsko-dąbrowskiej wspierającą walkę ze smogiem oraz rozwój infrastruktury sieciowej (np. budowa i modernizacja sieci kablowych oraz obiektów elektroenergetycznych sieci dystrybucyjnej).


„Transformacja PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON.”

PMO funkcjonuje w strukturach Grupy TAURON nieprzerwalnie od 2009 roku, kiedy to w całej Grupie wprowadzono pierwsze jednolite standardy dotyczące zarządzania projektami. Wraz z rozwojem firmy i sukcesywnym wzrostem poziomu dojrzałości zmieniała się też rola PMO, które dzięki ciągłemu rozwojowi i dostosowywaniu swoich usług do potrzeb zmieniającej się organizacji, oferuje stabilne środowisko do realizacji wieloletnich projektów i programów inwestycyjnych kluczowych dla Grupy TAURON. 

W pierwszym etapie funkcjonowania, PMO pełniło rolę centrum wiedzy o realizowanych w Grupie TAURON projektach strategicznych, a jego głównym zadaniem było raportowanie zarządcze oraz wdrażanie jednolitych standardów projektowych w całej Grupie. 

W kolejnym etapie rozwoju, PMO przekształciło się w centrum jakości i doskonalenia zajmujące się kontrolą realizacji projektów strategicznych i rozwojem kompetencji zarządczych wśród pracowników zaangażowanych w realizację projektów.

Wraz z rozwojem organizacji i zmianami w jej otoczeniu, pojawiła się potrzeba reorganizacji PMO i dostosowania jego funkcji do nowych wyzwań stojących przed Grupą TAURON. Wśród zagadnień, które miały kluczowe znaczenie dla kierunku dalszych zmian w obszarze PMO znalazły się m.in.:

  • Wdrożenie w 2016 roku w Grupie TAURON nowego modelu biznesowego i Strategii Grupy
  • Potrzeba dostosowania obowiązującej dotychczas metodyki zarządzania projektami do nowych warunków i wyzwań
  • Potrzeba uszczegółowienia zapisów Strategii Grupy w obszarze inwestycji oraz wskazania obszarom biznesowym kierunków wydatkowania nakładów inwestycyjnych w najbliższych latach (Strategia Inwestycyjna) oraz wdrożenia procesu obsługi Portfela Inwestycyjnego
  • Potrzeba uproszczenia procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Potrzeba poszerzenia zakresu usług oferowanych przez PMO
  • Konieczność zwiększenia efektywności i jakości przygotowania projektów do realizacji
  • Potrzeba usprawnienia procesów monitorowania i kontroli realizacji projektów i programów inwestycyjnych

Prace nad kompleksowymi zmianami PMO mającymi odpowiedzieć na powyższe wyzwania rozpoczęły się w 2016 roku, a ich kulminacyjnym punktem było wdrożenie w 2017 roku nowego, kompleksowego systemu (zbioru procesów i regulacji) zarządzania projektami inwestycyjnymi w Grupie TAURON.

Niniejsza aplikacja opisuje transformację PMO w kluczową funkcję biznesową, która bierze bezpośredni udział w tworzeniu wartości firmy na poziomie strategicznym poprzez m.in. kompleksowe zarządzanie Strategią Inwestycyjną i Portfelem Inwestycyjnym Grupy TAURON. Zadanie to skupiało się wokół realizacji następujących celów:

  • Przygotowanie i wdrożenie autorskiej metodyki zarządzania projektami inwestycyjnymi Grupy TAURON w oparciu o najlepsze światowe standardy i w zgodzie z podejściem procesowym przyjętym do stosowania w Grupie TAURON
  • Przygotowanie i wdrożenie Strategii Inwestycyjnej Grupy TAURON oraz procesów związanych z tworzeniem i obsługą Portfela Inwestycyjnego Grupy
  • Stworzenie przejrzystego procesu decyzyjnego z określonymi bramkami decyzyjnymi i odpowiedzialnością poszczególnych szczebli zarządczych
  • Scentralizowanie koordynacji całego procesu zarządzania projektami i programami inwestycyjnymi
  • Uproszczenie procesu pozyskiwania zgód korporacyjnych
  • Zwiększenie ilości usług oferowanych przez PMO

Najważniejszym interesariuszem dla wdrożenia nowej roli PMO był Zarząd TAURON Polska Energia, który tworząc w strukturze organizacyjnej firmy silny Obszar Projektów Inwestycyjnych dał mandat Dyrektorowi Wykonawczemu do przejęcia wiodącej roli w przygotowaniu i realizacji najważniejszych i najbardziej kosztownych dla Grupy projektów inwestycyjnych. Wiceprezes Zarządu ds. Zarządzania Majątkiem i Rozwoju, w którego pionie utworzone zostało nowe PMO, wskazał wytyczne i oczekiwania względem roli PMO w Grupie a Dyrektor Wykonawczy ds. Projektów Inwestycyjnych odpowiedzialny był za organizację całego zespołu, podział odpowiedzialności i przydzielenie funkcji dla nowych zespołów. Ostatecznie powołano w strukturze organizacyjnej 5 zespołów podlegających w/w Dyrektorowi (zespoły kompleksowo obejmujące swoimi funkcjami cały proces inwestycyjny: od wdrożenia i utrzymywania metodyki i standardów zarządczych, przez przygotowanie Strategii Inwestycyjnej, koordynację przygotowania strategicznych projektów do realizacji, kompleksowy nadzór ich realizacji oraz wsparcie zespołów projektowych po analizy ekonomiczne i oceny opłacalności).

Ważnym interesariuszem byli także przedstawiciele Spółek Grupy TAURON, w których odbywa się faktyczna realizacja projektów inwestycyjnych, w tym Zarządy oraz Kierownicy Projektów. Byli oni angażowani na etapie wdrażania nowego modelu biznesowego przekazując swoje oczekiwania względem ról i funkcji poszczególnych obszarów biznesowych a następnie konsultowali przygotowane rozwiązania dotyczące procesu zarządzania portfelem, programami i projektami inwestycyjnymi.

Transformacji PMO przewodzili ludzie z pasją i kreatywnością, dla których zwinność i sprawność całego procesu projektowego była priorytetem. Dzięki ich zaangażowaniu udało się końcowo stworzyć zgrany, interdyscyplinarny zespół  PMO, zróżnicowany pod kątem wykształcenia i doświadczenia (specjaliści od technologii, zarządzania projektami, ekonomii) ale uzupełniający się dla osiągnięcia wspólnego celu. Cały zespół PMO na co dzień aktywnie współpracuje z zespołami projektowymi przy wspólnym rozwiązywaniu problemów, identyfikacji ryzyk oraz prognozowaniu dalszej realizacji.

 


10. Urząd Miejski Wrocławia

Urząd Miejski Wrocławia jest jednostką sektora publicznego, którego obowiązkiem jest dbanie o zbiorowe potrzeby i interesy społeczności lokalnej, zamieszkującej terytorium Miasta Wrocław. Miasto jest dostarczycielem większości usług publicznych dla mieszkańców. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia pełni funkcje usługową w stosunku do Prezydenta Wrocławia oraz innych komórek organizacyjnych Miasta, przejmując pełną odpowiedzialność za projekty, które zostają mu powierzone do realizacji, dąży do osiągnięcia zakładanych celów projektów przy równoczesnym dostarczeniu umówionego zakresu prac. Biuro Zarządzania Projektami Urzędu Miejskiego Wrocławia prowadzi programy, portfele projektów oraz projekty pojedyncze. Zakres realizowanych projektów jest szeroki. Są to m.in. projekty społeczne, infrastrukturalne, badawcze, innowacyjne, środowiskowe, edukacyjne, kulturalne, etc.


„Wdrożenie nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami.”

Definiując zakres prac realizowanych w Biurze Zarządzania Projektami należy podkreślić, że Biuro realizuje prace zlecone polegające na tymczasowym przejęciu odpowiedzialności za cele, terminowość i zakres powierzonych projektów, które z punktu widzenia właściwości miejscowej zlecane są przez inne komórki organizacyjne Miasta. Prawidłowe wykonanie prac projektowych, które obejmuje kontrakt zawarty przez Biuro Zarządzania Projektami wymaga oprócz właściwego doboru zasobów w postaci członków zespołu projektowego, także właściwego i skutecznego systemu nadzoru nad pracami wykonywanymi przez poszczególne osoby zaangażowane w projekt, a przede wszystkim systemu wczesnego powiadamiania o wszelkich przekroczeniach i odstępstwach od zaplanowanych terminów realizacji poszczególnych pojedynczych zadań. Celem głównym dla którego Biuro zdecydowało się wdrożyć nowe rozwiązanie była chęć wyeliminowania niepewności wynikającej z braku wiedzy na temat możliwych przekroczeń i odstępstw od zaplanowanych terminów realizacji zadań oraz szybka informacja zarządcza o postępie realizacji poszczególnych prac. 

Osiągnięcie polegało na wdrożeniu nowej polityki zarządzania projektami opartej o specjalnie przygotowane procedury w zakresie nadzoru realizacji projektu wraz z dedykowanym oprogramowaniem informatycznym przygotowanym jako nakładka na istniejący system do zarządzania projektami. Założeniami wejściowymi i jednocześnie celem głównym w ramach fazy analizy wykonawczej projektu była potrzeba wyeliminowania niepewności w obszarze nadzoru zadań projektowych. Szczegółowa analiza poszczególnych zadań na projektach, które zakończyły się z opóźnieniem wskazywała na dodawanie do każdego realizowanego zadania dodatkowego, tzw. „czasu bezpiecznego” przez członka zespołu projektowego. „Czas bezpieczny” był czasem, który miał zagwarantować członkowi zespołu projektowego realizację każdego zadania w terminie. Pomimo dodawania „czasu bezpiecznego” przez poszczególnych członków zespołu projektowego część zadań nadal notowała opóźnienia. Szczegółowa analiza powodów dla których dodawano „czasy bezpieczne” wykazała, iż wynika to z historycznego zabezpieczania oraz zabezpieczenia na wszelki wypadek. Niestety występują ogólne mechanizmy, które powodują utratę bezpiecznego czasu. Należą do nich m.in.: Syndrom studenta, Prawo Parkinsona oraz zła wielozadaniowość. Działania powyższych mechanizmów nie można wyeliminować. Polityka Biura wprowadziła agregację niepewności. Czasy poszczególnych zadań zostały ustawione w sposób agresywny, a cała niepewność została zagregowana w buforach projektów. Polityka Biura wprowadziła  podział buforów na trzy rodzaje. Występuje bufor centralny projektu, bufory zasilające ścieżki niekrytyczne oraz bufory kamieni milowych. Cały system nadzorowania projektu opiera się obecnie na % konsumpcji buforów projektowych. Są trzy obszary zarządcze odnoszące się do konsumpcji bufora. Obszar zielony, który oznacza brak jakiegokolwiek działania, kolor żółty oznaczający planowanie działań zapobiegawczych oraz kolor czerwony, który oznacza konkretne działania. Nadzór zarządczy nad projektami opiera się na przeglądzie buforów oraz na podejmowaniu działań w oparciu o kolor bufora. Całość wyświetlana jest na wykresie, który również pokazuje w interwałach informację o postępie na pojedynczych projektach. Aktualizacja zaawansowania na projekcie dokonywana jest w oparciu o krótki raport ze strony członka zespołu projektowego raz w tygodniu. Cały system w warstwie informatycznej jest dedykowany/indywidualny i dopasowany do Polityki Biura.

  

* kolejność alfabetyczna

 

Kontakt:

Wioletta Kastrau

Dyrektor ds. rozwoju produktów i usług IPMA Polska

Tel. +48 600 509 129

wioletta.kastrau@ipma.pl

© 1999 - 2012 IPMA Polska | Realizacja: resMedia