Zwinne metodyki zarządzania projektami

Tradycyjne, kaskadowe zarządzanie projektem sprawdza (a raczej sprawdzało) się w warunkach dużej przewidywalności, stabilności oraz dużej świadomości Klienta, co do własnych oczekiwań.

Tradycyjny model prowadzenia projektów ma wiele zalet, do których możemy zaliczyć:

  • kładzie nacisk na precyzyjne ustalenie celów,
  • kontrolę i przewidywanie działania (kroków projektowych)
  • jasną, dostępną i aktualną dokumentację

 

 

 

W omawianym, tradycyjnym rozwiązaniu zarządzanie projektem oparte jest o racjonalną, przewidywalną i zaplanowaną strukturę.  Co jednak kiedy warunków takich nie można spełnić?

Obecnie, zarządzanie projektami w wielu obszarach coraz częściej realizowane jest w warunkach koniczności coraz szybszego zaspakajania wymagań klienta, przy jednoczesnym braku możliwości zdefiniowania tych oczekiwań do końca stawia pod znakiem zapytania nie tylko możliwość zaplanowania racjonalnego działania, ale nawet jego ukończenia.

 

ZMIANA ZAŁOŻEŃ

Agile Project Management (APM) jest zestawem założeń i metodyk, którego fundamenty opracowano już w 2001 roku w odpowiedzi na potrzebę realizacji projektów w warunkach większej niepewności. Podpisana wówczas deklaracja (odnosząca się do projektowania oprogramowania) zakładała, że w pracach projektowych należy przedkładać:

  • ludzi i interakcję ponad procesy i narzędzia,
  • działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację,
  • współpracę z klientem ponad formalne ustalenia,
  • reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem, 

APM zostało wypracowane i wdrożone jako rozwiązanie służące bardziej efektywnym działaniom w zakresie projektowania oprogramowania. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie, aby było stosowane w innych obszarach.

 

PRAKTYCZNA IDEA

W APM przyjmuje się, że projekt zostaje rozbity na małe, zarządzane jednostki działania zwane „iteracjami”.

Po zakończeniu każdej iteracji ma pojawić się działające rozwiązanie (wartość). Zakłada się przy tym, że mogą pojawić się zakłócenia i zmiany. Jednak podział projektu na małe jednostki działania (wspomniane iteracje) ma umożliwić ustalenie priorytetów co do wyników i osiągnięcie ich. Podział projektu na małe jednostki działania umożliwia wprowadzanie zmian, dodawanie, przedefiniowanie, co w dużych zaplanowanych z góry projektach jest często niemożliwe, wpływałoby bowiem silnie na dalszą realizację projektu i samą konstrukcję rozwiązania. W tradycyjnym modelu projektu jego uczestnicy od samego początku muszą być niezwykle pewni czego od projektu oczekuje się i w żadnym zakresie nie mogą zmieniać swojego zdania.

  

 

W APM działania takie jest możliwe, poprzez oparcie realizacji projektu o dwanaście kluczowych zasad:

  1. Szybkie (na wczesnym etapie realizacji projektu) dostarczenie działającego (użytecznego) rozwiązania;
  2. Dostarczanie rozwiązań często (w założeniu od kliku tygodni do kilku miesięcy[1]);
  3. Akceptowanie zmian w zakresie wymagań, nawet na późnym etapie działania. Wprowadzanie zmian i ich akceptowanie traktowane jest jako element budowania przewagi konkurencyjnej;
  4. Osoby reprezentujące stronę biznesową i projekt muszą ze sobą blisko (w perspektywie codziennej) współdziałać;
  5. Realizacja powinna być oparta o silnie zmotywowanych pracowników, którym należy stworzyć dobre warunki i oparcie bazujące na zaufaniu, tak aby mogli zrealizować projekt;
  6. Najbardziej sprawną i efektywną metodą wymiany informacji jest rozmowa twarzą w twarz;
  7. Działające rozwiązanie jest miarą postępu projektu;
  8. W APM promowany jest stały rozwój i postęp. W projekcie należy stworzyć warunki dla stałego postępu;
  9. Zwinność, kluczowa cecha projektu powinna być poparta stałą uwagą nakierowaną na jakość techniczną i technologiczną;
  10. Prostota – ma kluczowe znaczenie – istotna jest relacja pomiędzy ilością pracy wykonanej i niewykonanej;
  11. Najlepsze wymagania, rozwiązania, metody pracy wyłaniają się w ramach efektywnego współdziałania członków zespołu projektowego;
  12. W regularnych odstępach czasu zespół projektowy poświęca czas na analizę własnego działania i ustala w jaki sposób może działać bardziej efektywnie;

 

CO ZYSKUJEMY?

  • SZYBKOŚĆ UZYSKIWANCYCH ROZWIĄZAŃ – APM pozwala na szybkie i efektywne uzyskiwanie wyników, poprzez nastawienie na stałe uzyskiwanie niewielkich rezultatów, w krótkich jednostkach czasu, ale stałych i widocznych.  
  • PLASTYCZNOŚĆ – która niejako wpisana jest w naturę projektu, zwłaszcza jeżeli wyniki mają być szybkie i co ważniejsze konkurencyjne. Plastyczność APM odnosi się nie tylko do tworzenia rozwiązań, ale również do wprowadzania usprawnień zgodnie z oczekiwaniami klientów lub pojawiających się w wyniku działania konkurencji. 
  • ZARZĄDZANIE RYZYKIEM – możliwość szybkiego „użycia” rozwiązania przez klientów umożliwia sprawdzenie, czy „o to chodziło” i czy można przejść dalej.
  • KONTROLA KOSZTÓW – możliwość przeorganizowania pracy bądź produktu dzięki stałemu kontaktowi z klientem i zespołem nie stanowi problemu, zwłaszcza że praca wykonywana jest w krótkich jednostkach czasu.
  • JAKOŚĆ – uzyskiwana jest poprzez stałe łączenie produkowania (wytwarzania rozwiązania) i testowania.   
  • WŁAŚCIWY PRODUKT – ostatecznie w APM uzyskuje się rozwiązanie (produkt), który najbardziej odpowiada potrzebom Klienta.
  • TRANSPARENTNOŚĆ – poprzez bliski kontakt z klientem, możliwość konsultowania, wprowadzania zmian uzyskuje się jasność co do oczekiwań wszystkich stron zaangażowanych w projekt zarówno w zakresie merytoryki jak i społecznych aspektów współpracy.

 

JAK TO DZIAŁA?

Każdy projekt APM realizowany w oparciu o serię czterech kluczowych kroków:

  • PLANOWANIE – w ramach, którego szeroki zespół projektowy ustala dokładnie, co ma być wykonane, zwłaszcza w odniesieniu do celu głównego. Istotą planowania jest również uchwycenie wielu perspektyw uczestników projektu i ich potrzeb.
  • WYKONANIE – realizowane jest podobnie jak w projektach tradycyjnie prowadzonych, lecz w krótkiej perspektywie czasu, tak aby klient mógł sprawdzać wynik i podjąć decyzję dotyczącą dalszego działania. 
  • PRZEGLĄD – pozwala sprawdzić wynik wykonania. Klient może wypróbować rozwiązanie, ustalić zakres zmian w odniesieniu do celu.
  • „OCZYSZCZENIE” & POWTÓRZENIE – istotą „oczyszczenia” jest nieprzywiązywanie się do tego co już zrobiono, umożliwiające ponowne rozpoczęcie pracy.

 

W szerszej perspektywie projekt APM realizowany jest 6 krokach

 1. KICK OFF – Każdy projekt rozpoczynamy od spotkania inicjującego. Celem spotkania jest ustalenie oczekiwanego efektu. Celem spotkania jest również wspólne udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

  • Kto będzie zaangażowany w projekt?
  • Czy wszyscy wspólnie rozumiemy do czego zmierzamy?
  • Przedyskutowanie i ustalenie, jaki będzie zakres projektu
  • Ustalenie, które z cech rozwiązania są szczególnie istotne?  
  • Kto będzie odpowiedzialny za kontakt z klientem? 

 2. USTALENIE LISTY WYMAGAŃ – Za każdym projektem kryje się lista wymagań. Jest ona definiowana na bazie opowieści, historii prezentowanej przez klienta. Historie klienta definiują wszystkie kluczowe oczekiwania, wobec rozwiązania. Lista wymagań zazwyczaj opracowywana jest na podstawie struktury: Jako [typ użytkownika] oczekuję [co ma być zrobione] po to, aby [cel]. Na przykład: “Jako nauczyciel potrzebuję testu, aby sprawdzić efekty uczenia się studentów.

 3.  OCENA FUNKCJI – Aby ocenić co powinno być wykonane w części projektu (w tzw. sprint) oraz oszacować ile będzie trwał cały projekt należy ustalić ile czasu zajmie wykonanie działania spełniającego każdą z oczekiwanych funkcji. Ustalenie czasu wykonania jest jednym z kluczowych działań, ale też jedną z największych trudności. W projekcie APM istotne jest oszacowanie, a nie dokładne określenie czasu wykonania, dlatego częściej wykorzystuje się skalowanie funkcji. Funkcjom przypisuje się punkty na skali od 1 do 3. Jeżeli któraś z funkcji oznaczona jest jako „3” oznacza to, że należy ją doprecyzować (zdekomponować), aby dokładniej oszacować czas jej wykonania.    

 4.  “SPRINT” – Działania w projekcie Agile są rozbijane na mniejsze części („sprinty”) realizowane w ustalonym przedziale czasu. “Sprint” może trwać od kilku dni do 3-4 tygodni.

 5.  DZIENNE USTALENIA – Każdego dnia projektu zespół projektowy spotyka się na krótkie spotkania, trwające nie dłużej niż 15 minut. Spotkanie realizowane jest zawsze o tej samej godzinie każdego dnia projektu i ma gromadzić wszystkich uczestników projektu. Każdy z uczestników jest proszony o odpowiedzenie trzy kluczowe pytania:

 

  1. Nad czym pracowałeś wczoraj?
  2. Nad czymś będziesz pracował dzisiaj?
  3. Czego potrzebujesz, aby wykonać pracę, co Ci przeszkadza?

 Te trzy pytania pozwalają na zachowanie całkowitej jasności, co do postępu pracy. Każdy składając deklarację w stosunku do innych przyjmuje odpowiedzialność i zobowiązanie, że praca zostanie wykonana. Ustalenia przyjęte w trakcie spotkania są przekazywane klientowi, co umożliwia mu szybką reakcję i wprowadzenie potencjalnych zmian.

 6. SPOTKANIE PODSUMOWUJĄCE “SPRINT” – Każda z części (“sprint”) powinna zakończyć się uzyskaniem ustalonego wyniku. Spotkanie podsumowujące gromadzi wszystkich uczestników projektu: członków grupy projektowej, interesariuszy, Klienta. Celem spotkania jest sprawdzenie i przegląd uzyskanych wyników. Spotkanie zawsze rozpoczyna się od pokazu działającego „demo” lub od przeglądu rozwiązań w przypadku projektów innych niż z obszaru IT. Następnym etapem jest dyskusja dotycząca tego, co uzyskano, ustaleniem kluczowych poprawek oraz sprawdzeniem, na ile wiążące są wcześniej ustalone cele dla następnej części. Zakłada się, że mogą one ulec zmianie pod wpływem wykonanej już pracy.

 

WYMAGANIA

Skuteczne wprowadzenie APM uzależnione jest od kilku kluczowych czynników:

 

  1. ODMIENNOŚĆ PLANOWANIA - przyjęcia nowej, bardziej plastycznej perspektywy realizacji projektu – wielu uczestników organizacji przyzwyczajonych do tradycyjnego sposobu zarządzania projektami, nastawionych na zachowanie porządku, organizacji pracy mogą odnieść wrażenie chaosu, zbyt dużej ilości zmian, konieczności stałego utrzymywania kontaktu z klientem.
  2. PLASTYCZNE ZARZĄDZANIE BUDŻETEM – istnieje przekonanie, że realizacja projektów w APM uniemożliwia projektowanie budżetu. W APM, podobnie jak w przypadku innych metodyk konieczne jest ustalenie budżetu. Istnieje tu jednak możliwość dokonywania zmian w działaniu w ramach ustalonego budżetu i przenoszenia kosztów w ramach iteracji. 
  3. AKCEPTOWANIE ZMIAN I NIEPRZEWIDYWALNOŚCI – tradycyjnie zarządzane projekty są planowane. W przypadku APM konieczne jest akceptowanie zmian, przeprojektowywanie, prowadzenie stałej wymiany informacji i dyskusji, umożliwiającej ustalanie dalszych kroków. Umiejętność takiego sposobu działania jest kluczowa dla powodzenia projektu. Ani członkowie zespołu projektowego, ani klient nie muszą do końca wiedzieć dokładnie jakie są wymagania co do następnego kroku.
  4. USTALENIA – realizacja projektu wymaga uzgodnienia działań pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami. W projektach APM stosuje się szeroką perspektywę, konsultowanie rozwiązań, dyskutowanie zagrożeń, wpływu przyjętych rozwiązań na planowany efekt.
  5. PERSPEKTYWA CZASU – w projektach APM przyjmuje się, że istnieje konieczność pracy pomiędzy perspektywą krótko i długoterminową. Ustalenia krótkoterminowe pozwalają przemyśleć w jaki sposób przyjęte rozwiązania będą miały wpływ na planowane wyniki w perspektywie długoterminowej.
  6. ZESPÓŁ PROJEKTOWY – prowadzenie projektu APM wymaga stałej, ścisłej współpracy pomiędzy członkami zespołu projektowego, wymaga więc nie tylko kompetencji merytorycznych, ale również społecznych umożliwiających efektywne komunikowanie się i współdziałanie.   

 

 

Autor: Marcin Żółtak, członek stowarzyszenia IPMA Polska

 

***

IPMA Polska to organizacja non-profit obecna na polskim rynku od 1999 roku, zrzeszająca profesjonalistów oraz instytucje działające w obszarze zarządzania projektami. Głównym celem Stowarzyszenia jest integracja środowiska doświadczonych kierowników projektów, ale również kształcenie studentów i młodych kierowników projektów (Young Crew). Działania Stowarzyszenia to również organizacja konferencji i seminariów, spotkań w regionach, a także networking. IPMA Polska oferuje również certyfikację na czterech poziomach zaawansowania potwierdzającą kompetencje i wiedzę profesjonalnego Project Managera. To jedyne Stowarzyszenie w Polsce działające w strukturach International Project Management Association, międzynarodowej organizacji  promującej zarządzanie projektami, http://www.ipma.pl.



[1] dla rozwiązań IT.

© 1999 - 2012 IPMA Polska | Realizacja: resMedia